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[译] OKR 极简史(OReilly, 2016)

Published at 2020-01-17 | Last Update 2020-01-17

译者序

本文内容来自 2016 年的一本免费电子书:Introduction to OKRs。本 文翻译原书第二章 Chapter 2: An Extremely Short History of OKRs。如果以上链接 打不开,可以从这里下载: Free-OReilly-Books

本文内容仅供学习交流,如有侵权立即删除。

由于译者水平有限,本文不免存在遗漏或错误之处。如有疑问,请查阅原文。

以下是译文。


Index

  1. 什么是 OKR?
  2. 为什么要用 OKR?
  3. 如何实施 OKR?

自 20 世纪 50 年代“管理科学”(management science)兴起以来,商业领袖们已经拥 抱了各种各样提高公司效率的管理技术。Peter Drucker 发明了 Management by Objectives (MBO,目标管理制度)。MBO 是一个过程,在该过程中,管理者和员工共同设 定一个目标,然后定义各自需要做什么才能完成这一目标。

MBOs 显然是 Objectives and Key Results (OKRs) 的前辈。在 OKR 模型中,经理 设定一个目标之后,不再插手细节管理(micromanaging),而是信任自己的团队能够完成 这一目标 —— 和工业时代的管理方式相比,这是一种巨大和高效的转变。从很多方面 来说,这是第一种真正与新的信息时代相匹配的管理哲学。

到了 20 世纪 80 年代早期,SMART goals (George T. Doran 设计)和 Key Performance Indicators (KPIs) 成了大公司设置目标的流行方式。KPI 引入了基于 指标考核(metric-validated)的绩效评估。广告行业有一个老梗:“我们的广告只有一 半在起作用。但我不知道是哪一半。”但互联网和数据科学的兴起已经解决了这一问题。现 在,我们有可能搞清哪一部分是有效的,以及是什么导致了这些 KPI 的增长。

SMART 是下面五个单词的缩写:

  • Specific(具体的)
  • Measurable(可衡量的)
  • Achievable(能完成的)
  • Results-focused(专注于结果的)
  • Time-bound(有截止期限的)

后来,SMART 的组成元素进入了 OKR,尤其是 results-focused 和 time-bound

1999 年,John Doerr 将 OKR 引入了 Google,这个模型是他在 Intel 工作时初次接 触的

我最初接触 OKR 也是在 Intel,那时还是 20 世纪 70 年代。当时,Intel 正在从内存 公司向微处理器公司转型。Andy Grove 和他的管理团队希望所有员工能专注在一些高优先 级的事情上,以确保转型的成功。OKR 系统的发明在这个过程中发挥了巨大作用,我们 都非常喜欢。我还记得自己当时着迷于设定每个季度的“灯塔”或“北极星”,以区分手头的任 务优先级。另外,还有一件事情让我非常振奋:我能看到 Andy 的 OKR,我的直属经理的 OKR,以及我所有同事的 OKR。这些信息很快让我将个人工作和公司目标直接联系起来。 我将自己的 OKR 用大头钉钉在办公室,并且每个季度都会制订新的 OKR,正是从那时起, OKR 系统开始伴随我的职业生涯。

在 Grove 著名的管理手册 High Output Management (Penguin Random House, 1995) 中,他以回答两个简单问题的方式提出了 OKR

  1. 我想去哪?(Where do I want to go?)
  2. 如何确定我正朝着那里前进?(How will I know I’m getting there?)

本质上,这里问的是:

  1. 我的目标(objective)是什么?
  2. 我需要取得那些关键成果(key results),才能确保我离目标越来越近?

因此,OKR 诞生了。

从 Google 和 Zynga 开始,—— Doerr 投资了这两家公司并曾作为顾问 —— OKR 这种设 定目标的方式开始在业内遍地开花,采用 OKR 的公司包括 LinkedIn、GoPro、Flipboard、 Spotify、Box、Paperless Post、Eventbrite、Edmunds.com、Oracle、Sears、Twitter、 GE 以及更多更多的公司。

1. 什么是 OKR?

OKR 是 Objective and Key Results(目标和关键成果)的缩写。其中,

  • Objective 是定性的(qualitative)
  • Key Results(大部分情况下会设置三个)是定量的(quantitative)。 这几个 KR 用于将某个人或某个组专注在一个大目标(bold goal)上

Objective 设定的目标有一定期限,通常是一个季度(quarter)。到这个期限结束 时,会用 Key Results 来检查是否达到了当初设定的 Objective。

1.1 Objectives(目标)

Objective 要能用一句话概括,并满足下列特点:

  1. 定性、鼓舞人心(Qualitative and inspirational)

    设定的目标,要能让大家在早上满怀兴奋地起床。CEO 和风险投资家们可能会因为能在 谈判上多拿三个点的收益而在早上愉快地起床,但大部分普通人的兴奋来源是体会到 工作的意义和进展使用你的团队平时使用的语言风格来描述目标。如果他们平 时随口飙俚语,那描述目标时也就用这种风格。

  2. 有截止日期(Time-bound)

    例如,能在一个月或一个季度内完成的事情。每个 Objective 都是一个清晰的、通往某个目标( goal)的分段目标(sprint)。如果你想完成的事情需要一年的时间,那它可能是一个 战略(strategy)甚至企业使命 (mission),但不是 Objective

  3. 团队能独立完成(Actionable by the team independently)

    对创业公司来说这通常都不是问题,但对大公司来说,团队或个人间经常相互依赖, 导致 Objective 无法独立完成。你设定的 Objective 必须真的是你自己能够独立完成 的,不能有“市场部没有对我的 Objective 进行宣传”这样的借口。

Pusher 是一个提供 API 服务的小创业公司,其使用 OKR 来提升公司业务。在回顾第一个 OKR 时(“How We Make OKRs Work”),他 们写到:

我们学到了下面这些东西:

  • 设定的 Objective 不要依赖其他团队的输入(input),除非你和对方商量好了,他们 能高优先级支持你
  • 设定的 Objective 不要涉及/依赖我们还没招的人
  • 对实现每个 Objective 需要花多少时间,自己心里要有数(Be realistic)

每个 Objective 都像一个短期(a shorter period of time)的使命声明(mission statement)。一个好的 Objective 要能够:

  • 激励团队
  • 在规定的时间内完成有难度(但并非不可能)
  • 能够由设定这个 Objective 的个人或团队独立完成

下面几个例子是比较好的 Objective:

  • 拿下南湾区 direct-to-business 咖啡零售市场
  • 打造一个超级单品
  • 改变 Palo Alto 地区的优惠券使用习惯
  • 下季度再融一轮,一把梭!(使用你的团队习惯的语言,译者注)

下面是几个反面教材(poor Objectives):

  • 销售额提升 30%
  • 用户数翻倍
  • 筹集 B 轮 500 万美元融资

为什么这几个 Objective 不好呢?可能是因为:它们已经是 Key Results。

1.2 Key Results(关键成果)

Key Results 将 Objective 中鼓舞人心的定性描述进行量化(quantify it)。问 几个简单的问题,你就可以确定 Key Results,例如:

哪些指标可以说明我们已经达到了设定的 Objective?哪些指标会发生变化?

这会强迫你定义什么是所谓的 “awesome,” “kill it,” or “pwn.”(Objective 中的描述性 内容)。“killing it” 表示的是访问者增加?还是营收?满意度?或者是这些方面的综合 ?

每个 Objective 通常应该有三个 Key Results。Key Results 基于任何可以衡量 的东西。下面是几个例子:

  • 增长
  • 参与度
  • 营收
  • 业绩
  • 品质(质量)

最后一个可能会让人感到困惑,因为品质似乎很难衡量的。但有了 Net Promoter Score (NPS) 之类的工具,品质也是可以量化的。NPS 是一个用户满意度调查工具,用数值衡量客 户将一款产品推荐给朋友的愿意程度。(见 “The Only Number You Need to Grow” . Harvard Business Review, December 2003.)

KR 选择地合理,你就可以在增长和业绩,或者营收和品质之间取得平衡 —— 确保你有相互 制约的两方面力量就行了。

Work Rules! 一书中,Laszlo Bock 写到:

既有品质(quality )指标又有效率(efficiency )指标非常重要,否则工程师会通过 牺牲一个指标来达成另一个。如果系统能给出最优结果,但需要等待三分钟,那也是不能 接受的。我们既需要强调正确性,又需要强调速度。

作为一个 Objective,“打造一个超级单品” 可能会有下面几个 KR:

  • 40% 用户一周内两次回头使用该产品
  • 推荐值达到 8 分
  • 50% 转化率

注意到这些 KR 有多难实现了吗?

KR 应当是困难的,但并非不可完成

OKRs always stretch goals(OKR 永远会对普通目标进行延伸)。一种较好的方式是 为每个 OKR设置一个信心值,从 5 到 10。这样就可以说,“我有 50% 的信心完成这个任务 ”。 信心值为 1 表示,“要完成这个任务需要奇迹”。

设置 OKR 时,应该寻找那些能推动你自己以及你的团队做更大的、但并非不可能的事 情(bigger things)的任务。我认为,只有一半信心值的事情正适合于此。

信心值为 10 意味着,“没问题,这件事很快就能搞定”。这意味着你把目标定地太低,通 常称为“沙包”(sandbagging)。在失败就会受惩罚的公司中,员工很快会学会不要尝试可 能会失败的事情。如果想完成伟大的任务,你必须找到一种让员工能安全地尝试达到更高 目标、做别人之前没做到过的事情的方式。

看一眼设置好的 KR。如果你的内心想法是,“我们必须全力推广我们的 A 游戏才能达到这 个目标”,那这个 KR 可能刚好合适。如果你的想法是,“这个目标注定要失败”,那这些 KR 就太难了。反过来,如果你的想法是,“我可以完成这些任务,付出一些努力就行了”,那它 们可能又太简单了。

2. 为什么要用 OKR?

okrs.com 的创始人 Ben Lamorte 讲过这样一个故事

我的导师 Jeff Walker,也就是带我入门 OKR 的人,曾经问我,“当你决定去徒步时,你 是否有目标?”我迟疑了一下,因为不清楚 Jeff 这话是什么意思,然后他接着说,“当你 和家人一起去山里徒步时,如果你喜欢随便走走,看看路上的风景,那没有什么问题;但 如果是在这里工作,那你必须非常清楚你的目标;否则,你就是在浪费你自己的、我的以 及这里所有和你一起工作的人的时间。”

你的 OKR 为你的团队设置了目的地,因此不要浪费他们的时间。

很多公司采用 OKR,都出自下面三个主要原因之一:

  • 专注核心目标(Focus):作为一个公司,我们做什么和不做什么?
  • 公司上下一致(Alignment):如何确保整个公司都在精力用在最重要的事情上?
  • 提升团队潜能(Acceleration):你的团队真的发挥了他们的潜能了吗?

2.1 专注核心目标(Focus)

在 Duxter —— 一个游戏玩家的社交网络 —— 团队采用了 OKR 来解决一个经典的创业公司问 题:新奇事物综合症(shiny object syndrome)。CEO Adam Lieb 写到:

和所有创业公司一样,我们为所有高优先级的事情而忙碌。在我们公司,也许说的最多( 或过多)的说法是:“有更重要的事要办”(bigger fish to fry,直译“有更大的鱼要炸” )。我们有两个大“鱼”:

第一:大家对哪个鱼是“大鱼”持有不同意见。很多情况下,这些差异显著的观点会导致冲 突和低效。

第二:我们的大鱼可能每周甚至每天都会变。让公司内的每个人能清楚地知道自己的核心 精力应该放在哪里,变得越来越难。

引入 OKR 对解决这两个问题带来了明显帮助。

2.2 公司上下一致(Alignment)

在一次采访中 —— Dick Costolo —— 前 Google 员工和 Twitter 前 CEO,被问到是否有东 西是他从 Google 学到的,然后带到了 Twitter。他分享到:

有一样东西是我在 Google 看到,并毫不迟疑地用到了 Twitter 的:OKR。这是一种帮助 公司内的每个人理解哪些是重要的东西(what’s important),以及如何衡量什么 是重要的东西的(measure what’s important)良好方式。

本质上,这是一种很好的沟通战略以及如何衡量战略的方式。这就是我们如何尝试使用 OKR的。在带领一个公司成长的过程中,随着规模扩大,唯一最困难的事情就是沟通 。沟通是出了名的难。OKR 是一种让大家理解你将如何衡量成功和战略的良好方式。

在团结整个公司方面,OKR 要比 KPI 更加有效,因为它既包含了定性目标,又包含了定 量目标。Objective 是鼓励性的,它可以发动那些 less metrics-oriented 的员工,例 如设计或客户服务。KR 让数字驱动的员工找到家的感觉,例如审计和销售。因此,一个好 OKR 可以将整个公司团结在一个重要的目标上。

2.3 提升团队潜能(Acceleration)

下面的内容来自网站 Re:Work,Google’s official guide to OKRs

Google 通常会设置一些刚好超出能完成范围(threshold of what seems possible )的目标,有时称为“延伸目标”(stretch goals)。设置不可完成的目标是一件很棘手 的事情,因为人们可能会将其视为故意给团队设难题,要让团队注定要失败。但更多的时 候,这种类型的目标反而会吸引最优秀的人,创建出最令人振奋的工作环境。另外,如果 目标定地很高,那即使最后失败了,最终的结果也会带来巨大的提升。

这里的关键是清晰地传达出:

  1. 延伸目标的本质(nature of stretch goals)
  2. 成功的阈值是什么

Google 在设置 OKR 时,习惯将完成 70% 的 Objective 视为成功,而 100% 完成则视为杰出绩效(extraordinary performance).

从长期来看(这个过程也称为“登月计划”),这类延伸目标是取得杰出成就的基石。

由于 OKR 永远是延伸目标,会鼓励员工持续拓展自己的边界。你永远不知道自己的能 力极限在哪里,直到你开始你的登月计划。

至此,这里已经是 OKR 中最 tricky 的部分。既然我们已经在讨论登月计划了,那我 们就来用一个《星际迷航》(Star Trek)中的隐喻。

Scottie 总是说,“发动机已经不行了”。但每次他总是能拿出奇迹,使发动机引擎能够继续 运转。

Geordie 会说,“在发动机熄火之前你有五分钟时间”。如果他有解决办法, 他会告诉你,但 你并不是刚知道这些问题,应该早做准备的。

最为船长,你是希望有一个想当英雄的人(someone who likes to be a hero),还是一个 知道公司真正能做什么的人(someone who knows what the company can actually do)? 我很清楚我自己的选择。

如果你将 OKR 和绩效考评、奖金关联到一起,员工将永远低估他们所能做的事情。将目标 设地太高风险太大了,假如没达到目标怎么办?另一方面,如果你鼓励大胆的 OKR,然后根 据实际表现来做绩效考评,员工将根据他们所做的事情 —— 而不是他们多会隐藏(避 免犯错) —— 得到奖赏。

毕竟,在登月的过程中,我们有时会获得 Tang, Sharpies, and Velcro 这样的人才。这些 难道不值得奖励吗?

3. 如何实施 OKR?

某些公司尝试使用 OKR 但失败了,他们就将问题归咎于这套系统。但如果你不遵循系统的 要求,那任何系统都是无法奏效的。在季度初设置一个目标,然后期望到了季度末它自己就 能神奇地完成,这种想法太天真了。把握好承诺庆祝(commitment and celebration)节奏非常重要。

Scrum 是一种工程师用来对进度做出承诺的技术,它可以使团队成员彼此可信赖,互相支持 。每周,工程师会分享上周发生了哪些事情,接下来的一周她将做什么(承诺),以及提出 任何可能会妨碍自己完成目标的事情(blockers)。在更大的公司中,还会主持一个 “ scrum of scrums”,来确保不同团队之间也能相互信赖以达到特定的目标。

3.1 每周一:作出承诺(Monday Commitments)

每周一,团队成员应该碰个头,过一遍 OKR 的进度,并承诺自己将完成哪些任务,以帮助 达到公司的 Objective。这里我推荐一种四象限格式(图 2-1):

图 2-1. 用于概括目标的四象限示例

  • 本周计划(Intention for the week)

    为达到最终目标,本周必须完成的三件或四件最重要的事情是什么? 讨论一下这些优先级是否会使你离 OKR 更近。

  • 未来一个月预测(Forecast for month)

    未来一个月将有哪些事情发生,你的团队可以哪些帮助,或者可以提前准备起来?

  • OKR 当前状态(Status toward OKRs)

    如果最初设置的信心值是 5 分,那现在这个信心值是增加了还是减 少了?讨论一下为什么。是否有事情、人或团队 block 了你的 OKR 进展?

  • 健康指标(Health metrics)

    在迈进伟大目标的过程中,选择两个你最不想放弃的两件事情。你无法容忍失去什 么?和客户的核心关系?代码稳定性?团队产出?当事情开始走向岔路时,标记并讨论 这个问题。

这份四象限文档是第一份也是最后一份对话交流工具(conversation tool)。你需要像下 面这样讨论各个问题:

  • 当前这些优先级是否能促使我们完成 OKR?
  • 为什么我们的信心值下降了?谁能提供帮助?
  • 我们是否准备好投入精力研发一款新产品?市场宣传部是否清楚接下来会推出什么产品?
  • 我们的工程师是否劳累过度了,或者我们是否已经容忍临时 fixup 进入代码库,成为代 码库的一部分?

开会时,你可以只讨论四象限问题(图 2-1),或者用它提供一个状态总览(status overview),然后用其他文档(例如包含指标、项目流水线或相关更新的文档)填充细节。 每个公司对 status meeting 的要求是不同的。

尽量让事情保持简单。status meeting 会议上,很多团队成员为了刷存在感会事无巨 细地列出他们做的所有事情。要信任你的团队在日常工作中能够做出合适的判断。应该 保持这个会议的基调为:团队成员之间互相帮助,以完成他们承诺过的共同的目标。

高优先级任务要少,会议上的更新要简短。( Have fewer priorities and shorter updates)

为这种会议预留时间。如果 Monday meeting 中只有 1/4 的时间用在 presentation,剩下 3/4 都用于讨论接下来做什么,那你就做对了。如果会议提前结束了,那是一个很好的信 号。并不是说预约了一个小时的会议就一定要用完这一个小时

LinkedIn 的 CEO Jeff Weiner 做 Monday meeting 的方式稍有不同。他先用“胜利”(win )来为自己的staff meeting 预热。在深入指标或业务讨论之前,他会先在办公室走上一圈 ,问一问他的直接下属,让每个人说出一个上周的个人胜利(personal victory)和一个专 业成就(prefessional achievement)。这种方式使得大家在严肃地讨论为什么这个或那个 KR 可能完不成之前,先怀有了一个成功和庆祝的心态。

3.2 每周五:小结和庆祝(Fridays Are for Winners)

将目标设置地很高远的团队经常会失败。虽然目标高远是一件好事,但未完成目标 —— 而且 也看不到自己到底走了多远 —— 经常是一件令人沮丧的事情。这也是为什么周五的庆祝环节 如此重要的原因。

在这个环节,所有团队会尽已所能地展示自己。工程师会展示他们开发地的代码,设计 师会展示 mockup 和设计图。销售可以分享他们拿下了哪个客户,客户服务团队可以分享他 们帮助的那些客户,业务开发可以分享 deals。这样做有几方面好处:

  1. 团队成员能感觉到自己是某个非常棒的 winning team 的一员
  2. 团队开始关注每次需要分享什么内容,然后开始为此而努力
  3. 公司能关注到每个团队以及团队成员每天都在做什么

在庆祝会议上,给你的团队准备一些啤酒、葡萄酒、蛋糕或其他饮料零食,这非常重要, 会让团队成员感觉到自己被关心。如果团队实在太小,没有这些预算,你可以设置一个 “Friday Wins Jar”,每个人都可以参与。但团队规模大了之后,公司应该设置这种预算。 你应该这样考虑:正在做这个项目的员工是公司最重要的资产。不应该为这些员工投资吗?

OKR 是一种良好的设置目标的方式,但没有一个系统来辅助 OKR 的开展,它们很可能就会和其 他流行的方式一样以失败告终。使用 OKR 应该做到:

  • 对你的团队做出承诺
  • 团队成员之间互相做出承诺
  • 为你们共同的未来作出承诺

并且每周都要更新一遍这些承诺。